Cuando Vineet Nayar se puso al frente de HCL Technologies (HCLT) en 2005, el éxito de la compañía estaba amenazado por los cambios surgidos a nivel mundial en el mercado de los servicios de tecnología de la información (TI). Cinco años después, la compañía se había convertido en una de las empresas ...
Cuando Vineet Nayar se puso al frente de HCL Technologies (HCLT) en 2005, el éxito de la compañía estaba amenazado por los cambios surgidos a nivel mundial en el mercado de los servicios de tecnología de la información (TI). Cinco años después, la compañía se había convertido en una de las empresas de servicios de TI que más crecía en el mundo y era mundialmente famosa por sus radicales prácticas de gestión. ¿Qué es lo que hizo HCLT para llevar a cabo dicha transformación? El secreto del éxito de la compañía consistió en situar a los empleados en primer lugar, en especial aquellos que trabajan en la «zona de valor», descrita aquí como la conexión entre el cliente y HCLT. Para ello, la empresa no creó ningún programa para la satisfacción de los empleados, ni emprendió ninguna reestructuración masiva, ni tampoco puso en práctica ningún proyecto tecnológico importante. Lo que hizo fue utilizar una serie de catalizadores relativamente simples que dieron lugar a importantes (y a menudo inesperados) resultados.
La transformación fue evolucionando a lo largo de cuatro fases: • Reflejar la realidad: Nayar viajó por todo el mundo, hablando abiertamente de la realidad de la situación de la compañía.
• Confianza a través de la transparencia: Se creó una cultura de confianza haciendo públicos los datos financieros, compartiendo informaciones que sorprenderían a otras compañías, y permitiendo que empleados y directivos intercambiaran inquietudes respecto a su actividad.
• Invertir la pirámide: La compañía redefinió procesos para que los departamentos que los respaldan y sus directivos fueran responsables ante los empleados, quienes, como consecuencia, mejoraron su efectividad y desarrollaron una nueva pasión por su trabajo.
• Reformular el rol del presidente: Nayar quiso convertir la compañía en una organización que se autogobernase trasladando la responsabilidad de arriba a abajo.
Nayar sostiene que cualquiera de estas ideas («la gestión más moderna del mundo», según Fortune) puede ser adoptada con éxito y con resultados parecidos por cualquier compañía de cualquier sector de actividad en cualquier parte del mundo.
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